карта сайта контактная информация домой
Главная / Библиотека / Европейский взгляд / Существующие модели систем качества образовательных учреждений /

Модель Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM)


               Европейский фонд по менеджменту качества (EFQM) основан в 1988 г. по инициативе президентов четырнадцати ведущих европейских компаний. Этим фондом в сотрудничестве с комиссией Европейского сообщества и Европейской организацией по качеству - European Organization for Quality (EOQ) в 1991 г. была разработана европейская модель делового совершенства. Модель EFQM используется при присуждении Европейской премии по качеству "Совершенство в бизнесе", и с 1992 г. предприятия ежегодно награждаются Европейской премией по качеству - European Quality Award (EQA). Участники конкурса должны документально подтвердить, что их деятельность по внедрению принципов Всеобщего менеджмента качества (TQM) обеспечила значительную долю в успехе организации и в удовлетворении требований и ожиданий потребителей, сотрудников и общества в целом.

               При разработке критериев модели рассмотрен опыт всех ранее созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два класса: критерии возможностей и критерии результатов. В свою очередь, каждый из критериев разделяется на несколько подкритериев. Структура первого варианта модели Европейской премии по качеству показана на рисунке 1. Здесь представлены также весовые коэффициенты каждого критерия в процентах и их краткое содержание.

               Основной принцип такого построения модели заключается в том, что удовлетворение требований потребителя и персонала, а также влияние на общество достигаются за счет лидирующей роли руководства организации, ее политики и стратегии, управления персоналом, ресурсами и процессами. Все это приводит к соответствующим результатам деятельности организации.

               В последние годы первоначальный вариант премии пересмотрен. Вариант улучшенной европейской модели делового совершенства был официально представлен 21 апреля 1999 г. на форуме EFQM. В модели делового совершенства 1999 г. EFQM сохранилось 9 критериев, разделенных на две группы ("Возможности" и "Результаты"), рисунок 2. Первые пять критериев характеризуют потенциальные возможности организации, остальные четыре - достигнутые результаты. Некоторые критерии были переименованы для того, чтобы отразить изменения в составе и содержании входящих в них подкритериев.



Рисунок 1 - Графическое представление общей модели EFQM

                Модель EFQM, как и прежде, основана на восьми фундаментальных принципах, на которых формируется деловое совершенство организации.

                Ориентированность на конечный результат. Деловое совершенство складывается в результате сбалансированности и удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон, к числу которых относятся персонал организации, потребители, поставщики и общество в целом, наряду с достижением финансовых интересов организации.

               Сосредоточенность на интересах потребителя. Потребитель является конечным арбитром качества производимых товаров и предоставляемых услуг. Поэтому решение задач завоевания и удержания преданности потребителей и своей доли рынка наилучшим образом достигается за счет сосредоточения внимания организации на запросах существующих и потенциальных потребителей ее продукции (услуг).

                Лидерство руководства и постоянство целей. Руководители организации должны обеспечивать ясность и единство целей внутри организации и во внешнем окружении.



Рисунок 2 - Структура улучшенной модели EFQM

                Управление на основе объективной информации (факты и данные) о состоянии организации. Организация функционирует более эффективно, если все взаимосвязанные аспекты ее деятельности понимаются персоналом и ими управляют, а все решения, относящиеся к текущим операциям и планируемым мероприятиям по усовершенствованию, принимаются на основе надежной информации и учитывают интересы всех заинтересованных сторон.

                Развитие персонала и его вовлеченность в дела организации. Потенциал работников организации наиболее полно может быть реализован с помощью распределения акций между сотрудниками, создания климата доверия и делегирования ответственности и полномочий, обеспечивающих вовлечение каждого сотрудника в дела организации.

                Непрерывное обучение, инновации и усовершенствования. Эффективность организации максимальна при условии управляемого расширения знаний и навыков сотрудников в атмосфере непрерывного обучения, инноваций и усовершенствований.                 Развитие партнерства. Предприятие работает значительно эффективнее, если у него налажены взаимовыгодные отношения с партнерами, построенные на доверии, обмене опытом и информацией.

                Социальная ответственность перед обществом. Долговременные интересы предприятия и его персонала обеспечиваются надежнее при соблюдении этических норм и осознании ответственности перед обществом.

                Основные изменения в новой версии модели Европейской премии по качеству сводятся к следующему:

                Модель по-прежнему содержит девять критериев, подразделяемых на критерии возможностей и результатов. Вместе с тем, разработчики модели обнаружили, что способность предприятия к внедрению инноваций и поддержка обучения персонала являются одними из ключевых факторов делового совершенства и всегда связаны по цепи обратной связи с достигаемыми предприятием результатами. Соответственно, вновь появившаяся в модели обратная связь указывает на важность расширения знаний, поощрения и обучения сотрудников. Изменения модели охватывают две основные области. Во-первых, модель была расширена с тем, чтобы придать большее значение таким факторам, как сосредоточенность на интересах потребителей, знания, партнерство и лидерство, а также, чтобы охватить более широкий спектр ключевых параметров, характеризующих результаты хозяйственной деятельности предприятия. Во-вторых, всем критериям результатов был придан один и тот же набор подкритериев, которые могут быть оценены с использованием цикла Деминга PDCA "Планирование - выполнение - проверка - действия (по улучшению)". Это позволило не только более четко проследить связи между возможностями и результатами и выбрать непосредственно связанные с соответствующими критериями их подкритерии, но и, что имеет большее значение, проанализировать и сопоставить подходы к оценке разных критериев.

                Критерии возможностей. Модель по-прежнему содержит пять критериев возможностей, но применяемая при их описании терминология и области определяющих их параметров пересмотрены и расширены с учетом современных воззрений.

                Критерий 1. "Лидирующая роль руководства". Данный критерий характеризует, как руководители организации планируют совершенствование деятельности и облика предприятия и способствуют ему, планируют показатели, необходимые для успешной работы в долговременной перспективе, и реализуют их посредством соответствующих мероприятий и организации труда, насколько активно они участвуют в разработке и внедрении системы управления предприятием.

               Подкритерии:

1а. Как руководство развивает миссию, видение и ценности и следует моделям культуры совершенства?
1b. Как руководство персонально участвует в обеспечении совершенствования и развития системы менеджмента организации?
1с. Как руководство взаимодействует с потребителями, партнерами и представителями общественности?
1d. Как руководство мотивирует, поддерживает и признает заслуги персонала организации?

                Критерий 2. "Политика и стратегия". Этот критерий характеризует, как организация реализует свое предназначение посредством четко сформулированной, нацеленной на соблюдение интересов акционеров стратегии, поддерживаемой соответствующими технической политикой, планами, целями, задачами и производственными процессами.

               Подкритерии:

2а. Как политика и стратегия учитывают сегодняшние и будущие потребности и ожидания заинтересованных сторон?
2b. Как политика и стратегия используют измерения результативности функционирования, исследования, обучающую и творческую деятельность?
2с. Как политика и стратегия внедряются в ключевые процессы?
2d. Kaк руководство мотивирует, поддерживает и признает заслуги персонала организации?
2е. Как политика и стратегия доводятся до сведения персонала и реализуются им?

               Критерий 3. "Менеджмент персонала". Этот критерий характеризует, как организация управляет персоналом, способствует повышению уровня знаний и полному раскрытию потенциала своих сотрудников на индивидуальном, бригадном и организационном уровнях, как осуществляет планирование своей деятельности в этих областях в интересах поддержания политики и стратегии, эффективного протекания производственных процессов.

               Подкритерии:

За. Как планируются, управляются и развиваются человеческие ресурсы?
Зb.Как определяются, развиваются и поддерживаются знания и компетентность людей?
Зс. Как персонал вовлекается в деятельность по улучшению и поощряется?
3d. Как обеспечивается диалог между персоналом и руководством? Зе. Как персонал награждается, получает признание и заботу?

               Критерий 4. "Ресурсы и партнеры". Этот критерий характеризует, как организация планирует отношения с внешними партнерами и управляет внутренними ресурсами в целях поддержания политики и стратегии, а также обеспечения эффективности производственных процессов.

               Подкритерии:

4а. Как организация управляет взаимодействием с внешними партнерами?
4b. Как организация управляет своими финансами?
4с. Как организация управляет зданиями, оборудованием и материалами?
4d.Kaк организация управляет своими технологиями?
4е. Как организация управляет информацией и знаниями?

               Критерий 5. "Менеджмент процессов".Этот критерий характеризует, как организация планирует, проектирует и совершенствует свои рабочие процессы и управляет ими с целью реализации политики и стратегии, наиболее полного удовлетворения потребностей заинтересованных сторон и роста их доходов.

               Подкритерии:

5а. Как процессы систематически проектируются и управляются?
5b.Как процессы улучшаются, если это необходимо, с использованием инноваций, для полного удовлетворения и создания большей ценности для потребителей и других заинтересованных сторон?
5с. Как проектируются и совершенствуются продукты и услуги с учетом потребностей и ожиданий потребителей?
5d.Kaк продукты и услуги производятся, поставляются и обслуживаются?
5е. Как управляется и расширяется взаимодействие с потребителями?

               Критерий 6. "Удовлетворенность потребителей". Этот критерий включает характеристики удовлетворенности потребителей и их впечатления от имиджа организации, производимых товаров и предоставляемых услуг, от организации продаж и послепродажной деятельности, т. е. что организация достигла в отношении своих внешних потребителей?

               Подкритерии:

6а. Меры восприятия организации внешними потребителями?
6b. Индикаторы качества функционирования?

               Критерий 7. "Удовлетворенность персонала".Этот критерий характеризует мотивацию персонала, его удовлетворенность работой, производительность труда, услуги, оказываемые предприятием своим работникам и т. п., т. е. что организация достигла в отношении своего персонала?

               Подкритерии:

7а. Меры восприятия организации своими сотрудниками?
7b. Индикаторы качества функционирования?

               Критерий 8. "Влияние на общество".Этот критерий относится к эффективности организации как ответственной ячейки общества, характеризует ее вовлеченность в дела сообщества, в котором она функционирует, учитывает все знаки общественного признания, полученные организацией, т. е., что организация достигла в отношении своего внешнего окружения на региональном, национальном и международном уровнях?

               Подкритерии:

8а. Меры восприятия организации внешним окружением на региональном, национальном и международном уровнях?
8b. Индикаторы качества функционирования?

               Критерий 9. "Результаты бизнеса".Этот критерий характеризует финансовые и нефинансовые показатели эффективности работы организации, включая денежный оборот, прибыль, исполнение бюджета, темпы роста, величину интеллектуальной собственности и др., т. е. что организация достигла в отношении запланированных показателей своей деятельности?

               Подкритерии:

9а. Ключевые результаты деятельности?
9b. Ключевые индикаторы деятельности?

                Критерии результатов оцениваются на основе качественных данных, получаемых, например, при опросах специальными группами экспертов, на основе рейтингов и анализа претензий, а также индикаторов эффективности - внутренних показателей, используемых для мониторинга, изучения, прогнозирования и повышения параметров хозяйственной деятельности организации.

                Результаты деятельности организации оценивают для изучения:

  • ключевых показателей хозяйствования, включая тенденции и изменения;

  • предыдущих, текущих и будущих целей организации;

  • сопоставления эффективности собственной деятельности с эффективностью других организаций;

  • причинно-следственных связей, обусловливающих необходимые усовершенствования и изменения в организации;

  • амплитуды колебаний значений соответствующих показателей.

                Для применения в вузах модель EFQM требует определенной адаптации с точки зрения конкретизации рабочих процессов, характерных для ОУ, учета различных групп его потребителей и т. д. Попытки такой адаптации предпринимались неоднократно. Наиболее удачными примерами могут служить Бельгийско-нидерландская модель системы управления в области менеджмента качества ОУ (HBO Expert Group), модель премии конкурса Министерства образования и науки РФ "Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов", а также модель СПбГЭТУ "ЛЭТИ"

Источник: Отчет СПбГЭТУ "Разработка информационных материалов для систем управления качеством в образовательных учреждениях ВПО"